02-Planejamento de vendas e operações - S&OP

planejamento de vendas e operações é responsável pela integração vertical, entre níveis de decisão diferentes, e integração horizontal, entre decisões de mesmo nível. A integração vertical ocorre entre níveis estratégicos e operacionais visando garantir que o que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja efetivamente realizado por meio das decisões operacionais. A integração horizontal determina que funções de mesmo nível como marketing, manufatura, finanças devem estar alinhados focando esforços na mesma direção.

A coerência horizontal entre diversas estratégias funcionais deve ser garantida desde o processo de formulação. A coerência vertical deve ser conseguida por meio da desagregação hierárquica. Garantir as coerências horizontal e vertical não é fácil. As dificuldades são várias:

  1. É preciso obter o comprometimento da alta direção e todos dirigentes funcionais para o entendimento das implicações estratégicas de suas funções
  2. Em ambientes turbulentos, como  o brasileiro, as empresas não podem dar-se o luxo de rever o planejamento estratégico a cada seis meses. É necessário o replanejamento entre esses intervalos requerendo, às vezes, mudanças de rumos.
  3. Dirigentes das diversas funções têm seus próprios objetivos e agendas pessoais que interferem nos objetivos das estratégias funcionais.


Assim, não é possível obter 100% de coerência entre todos os níveis horizontais e hierárquicos. Como exercício, se tivermos 80% de coerência entre cinco funções hierárquicas ou horizontais até o nível de decisões operacionais, teremos apenas 33% de coerência entre decisões operacionais de funções diferentes. Os resultados práticos dessa falta de de coerência são decisões conflitantes que comprometem o desempenho e o poder de competitividade da empresa. Alguns exemplos de decisões conflitantes são ilustrados:

  1. promoção de vendas, feita pela área de marketing, de produtos que não foram liberados pelo setor de engenharia e projeto do produto;
  2. quando liberados pela engenharia, os produtos requerem componentes cujos lead times não foram considerados comprometendo, ainda mais, os prazos de entrega;
  3. decisão do setor de manufatura de formar estoque de matéria prima sem cobertura de capital de giro, que foi utilizado pelo setor de finanças para investimento em ativos;
  4. esforço de vendas do setor de marketing, baseado em mix de produtos desbalanceado em relação à capacidade, gerando ociosidade e atraso de entrega, por parte da manufatura;
  5. desconto de preço e financiamento a clientes para aumento do faturamento, decidido pelo setor de marketing, comprometendo margem bruta ou sem cobertura do capital de giro;
  6. produto sendo desenvolvido pelo setor de engenharia, que deverá utilizar recursos que estão em processo de desativação pelo setor de manufatura;
  7. decisão da manufatura em investir em máquinas mais produtivas que requerem maiores tempos de setup e de troca de produtos, enquanto o marketing intensificam uma variedade cada vez maior de produtos, o que exigiria máquinas mais flexíveis;
  8. ação de desenvolvimento de novos mercados, pelo setor de vendas / marketing, gerando necessidade extra de produção, que esbarra em restrições de fornecimento de componentes, não consideradas a tempo.

É preciso estabelecer mecanismos para garantir a coerência entre decisões de áreas funcionais diferentes. Esse processo requer negociação entre as diferentes áreas em uma relação de cliente / fornecedor interno atendendo necessidades estabelecidas no planejamento estratégico.

Exemplo de implementação do processo de S&OP em uma empresa de móveis

A empresa Alfa produz cadeiras, mesas, armários e artigos de madeira para decoração e possui faturamento anual de R$ 80 milhões. A cerca de dois anos atrás ela produzia 500  tipos de produtos diferentes, entre cadeiras, mesas e armários. A empresa usava 10 tipos de madeira diferentes, sendo cada tipo era suprida por um fornecedor diferente. Esses produtos atendiam a diversos mercados. Alguns priorizavam preço baixo ( e compravam em alto volume) enquanto outros priorizavam a flexibilidade e customização. 

Após um processo de decisão estratégica a empresa decidiu focar no mercado de alto volume e baixo preço. No ano seguinte, as máquinas foram substituídas por equipamentos de maior porte, mais produtivas, mas requeriam lotes maiores de produção. Como a demanda de mercado consumia apenas 60% da produção, a empresa decidiu usar a capacidade ociosa para atender mercados de baixo volume a alta variedade, requerendo um prazo de entrega maior, de 45 dias.

Ao final daquele ano a empresa se viu em dificuldades: (i) o mercado de alto volume não havia aumentado, (ii) ocorria frequentes atrasos desses produtos e faltas na produção, (iii) a participação de produtos de baixo volume e alta diversificação estava aumentando, sem perspectiva de redução e (iv) a empresa apresentava altos custo de estoque, nível de serviço aos clientes ruim e baixa produtividade. Uma análise mais detalhada da empresa mostrou que: 

  1. desde dois anos atrás, o departamento de design e produtos havia ficado fora das discussões referentes à mudança na estratégia da manufatura e continuavam lançando novos produtos, aumentando a variedade.
  2. representantes comerciais continuavam vendendo o que o mercado queria comprar, sendo que a base de cliente continuava a demandar produtos de baixo volume.
  3. o setor de programação da produção tinha de decidir entre as ordens de produção referentes a produtos de alto volume e pedidos de baixo volume, com pedidos em carteira. Por pressão da área comercial, pedidos de baixo volume, que já estavam na carteira, ganhavam prioridade e geravam atrasos na produção para estoque, dificultando a pronta entrega de produtos que a empresa originalmente queria priorizar.

Ficou claro que a empresa não havia conseguido implementar o a nova estratégia. As decisões do dia a dia não refletiam a estratégia definida. Foi então de a empresa iniciou um processo formal de planejamento da produção de longo prazo em famílias de produtos buscando integrar os principais setores da empresa em torno das decisões de produção. Foi realizada a primeira reunião de S&OP. A empresa conseguiu reverter a situação firmando seu lugar no mercado de alto volume e abandonando progressivamente o mercado de baixo volume. O processo de S&OP estabelecia diretrizes para o departamento de projetos e design em sua função de desenvolvimento de novos produtos, sem perder os objetivos estratégicos da empresa. A área comercial começou a elaborar um plano de vendas que refletia, além das necessidades do mercado (por previsões de demanda), as necessidades de vendas de produtos de baixo volume, através de um incentivo aos representantes a se esforçarem para cumprir o plano de vendas estabelecido. A desagregação do plano agregado do planejamento da produção diário determinavam as prioridades da produção para os níveis demandados e projetados para estoque. Assim a empresa Alfa conseguiu reduzir seus custos e atender os clientes, como havia planejado.


O S&OP é um processo de planejamento que procura identificar como o futuro pode influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora. É uma ferramenta por meio da qual o diretor geral e a alta administração obtém maior controle sobre as operações da empresa. O processo têm alguns objetivos específicos: 

  1. Suportar o planejamento estratégico do negócio: Através de revisões periódicas do planejamento estratégico.
  2. Garantir que os planos sejam realísticos: Planos são dependentes. Assim o plano de vendas depende da capacidade de produção, o plano de produção depende da capacidade de suprimentos, o plano de estoque depende da disponibilidade financeira. Só podemos garantir um plano geral se os planos dependentes forem validados.
  3. Gerenciar asa mudanças de forma eficaz: Tornando-se ativo ao invés de reativos. Introduzir novos produtos, mudar o foco de mercados, etc, antecipando a concorrência.
  4. Gerenciar estoques e garantir entregas: Agindo sobre vendas, produção e estoques para garantir o atendimento pontual dos clientes.
  5. Avaliar o desempenho: Através da incorporação de medidas de desempenho coerentes e alinhadas entre todas as áreas, permitindo o controle das ações gerenciais.
  6. Desenvolver o trabalho em equipe: O processo de S&OP cria condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa. O pré-requisito é que todos entendam o que é o S&OP e tenham comprometimento. As pessoas têm que saber que compartilhar informação não significa perder controle, mas o contrário, ganhar controle uma vez que todos estão trabalhando visando o mesmo objetivo. Há também o aprendizado do processo dos envolvidos em todas as suas fases.

O processo  de S&OP é dependente de informações de desempenho passado, do estado atual e de parâmetros a serem acompanhados. A política de planejamento deve ter objetivo único compartilhado. O processo envolve designação de 'tarefas de casa' para cada participante e é acompanhado por todos por um cronograma único. Participantes não podem se ausentar das reuniões. O horizonte de planejamento deve ser atualizado e rolante a cada período evoluído. A empresa deve estabelecer as responsabilidades de cada participante e os time fences de planejamento. Os resultados e o processo de planejamento devem sofrer revisão crítica de forma a aprimorá-lo continuamente. Alguns exemplos de acompanhamento de resultados:


  1. estabelecimento de metas mensais de faturamento
  2. projeção de lucros
  3. fluxo de caixa projetado
  4. determinação das quantidades mensais de produção
  5. estabelecimento de orçamento de compras e despesas de capital
  6. definição dos limites de tolerância para variações no MPS


  1. Quais as funções mais importantes exercidas pelo S&OP no processo de gestão da empresa?
  2. Porque o planejamento deve ser estabelecido de forma formal e sistemática?
  3. O que significa garantir a coerência vertical e horizontal entre funções?
  4. Quais objetivos a serem alcançados com o S&OP?
  5. Qual a importância da qualidade das informações utilizadas no S&OP?